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花了半天时间，看完了这本人力姐姐推荐的管理入门书。
我认为内容很浅，从多年工作经验来看，里边提到的一些内容算是“常识”，工作事务中涉及的方法比较基础，关键实际会遇到的棘手问题点到为止，没有深探。如果是刚刚进入管理团队的人，可以看看了解下大的框框。不适合有一定管理工作的人寻找最佳“管理”经验。
站在一个刚刚被赋予管理角色的初级管理人员来讲，他最关注什么？或者他应该了解什么？从这个维度，尝试总结一下本书。
1、首先，作为管理者，最大的职责是，带领团队人员，完成工作目标。
2、目标自上而下，先有企业的大目标，才有各个部门的目标，再细化到每个部门的每个员工的目标
3、制定目标，公司目标是大的背景方针，然后是部门经理、员工、人力资源相互配合所制定。要聚焦，不超过6个，要有可行性；
4、接下来，部门经理要带领大家完成这些目标，过程监督与指导。
5、首先，部门经理需要梳理，要完成这些目标，需要高中低不同等级的人员的配比。
6、现在已经完成的工作，未完成的工作，以及当前的人员缺口。需要制定员工基本情况表，了解员工特点。分清核心与非核心人员。
7、现有人员，制定好人员成长计划，做好责任分工。工作过程中像教练或指导员一样指导，生活中照顾。
8、人员缺口制定招聘计划，列清楚人员标准，与人力资源做好配合。
9、招聘过程遵循3：1黄金比例，掌握面谈技巧，每次面试时间控制在30-40分钟。也可以根据情况使用弹性制度。
10、人员到位后，引导、培养新人，建立培训、培养计划，让新员工心里踏实。
11、做好进度监控，使用三明治会议追踪记录法。
12、绩效考核，注意奖金与薪资调整的合理使用。
最重要的，管理者要从心态上做转变，一般普通员工晋升为主管之后，容易陷入到具体工作中，不能全局考虑工作目标与人力的使用。
再者，容易只站在公司角度，或者只站在员工角度考虑问题，忘记自己的桥梁角色。
我觉得，如果刚开始，管理者能有这样的框架脉络，再在日常工作中，从具体管理职责中学习一些管理技巧，应该能较好的完成管理职责任务。
作为管理者，职业中的“坑”是什么？职业的“金”是什么？以及如何积累金，躲避坑？本书中没有答案。
当然，即使是最基本的管理职责，当前阶段自己还没有真正做到条理化、清晰化。有很大的提升空间。之后，可以利用本书中提到的管理工具，做进一步完善。
--------------------------------------------------------以下是读书笔记---------------------------------------------------------------------
正文之前，有一张自测表，个人得分35，按照作者的点评，仅达到及格水平而已。不过事实也算如此。
第一章：新晋部门经理必须调整心态
1、由下属变经理——心态调整的必然性
Q:为什么要做转变？
A:因为角色转变，需要从企业、部门整体利益出发来考虑、判断事情了。
Q:角色突变，如何带好团队？
A: 1）采用交叉晋升方法，尽量不从原团队寻找助手； 适合较高的层级的管理人，初级主管不涉及此点，因为不存在横向团队的人员。
2）团队工作分析，排序工作，为团队成员安排工作职责，为突出的员工创造历练机会。
Q:人力资源在一家公司的作用？
A:招聘、工资福利、考勤等，主要任务是协助职能部门管好、用好人力资源，比如进行员工培训。
key1：升迁并非因为管理能力强
专业能力好；工龄最长资格最老；公司应该提供相关培训。
key2：时间差不等于管理能力的提升
工龄增长不代表负责的工作内容有变动，因此管理能力是否提升很难保证。
key3：管理很难一步到位
专业培训是实现管理能力飞跃的关键。
较长时间的学习和经验积累；人力资源观念能够植入脑海，会对管理能力及个人成长有很大帮助。
企业实行双职能位置：管理体系位置、专业体系位置
学习正确的人力资源管理方法、技巧，顺利完成工作任务目标。
有能力招聘到好员工：招聘技巧、面谈技巧、留住人、带领新人进入角色
创造好的工作氛围：布置工作，依照岗位工作说明书，规范工作项目、绩效要求，运用薪资福利激励、培训、职业发展与员工互动
小结：带人就是带心，让员工得到学习和锻炼机会。
第二章：部门经理如何与人事部门配合
新员工入职，人力资源部门通知，部门经理只能提出希望到岗的时间。
部门经理，有权指导部门员工的薪资状况，遵守公司对个别职位的薪资范围规定。
绩效评估的流程：人力资源—（评估表）—>部门经理--->员工<—（填表）—（面谈）—>部门经理—（交表）—>人力资源部门
掌握各项作业所需的时间期限：以绩效评估为例，一般一个月内完成，部门内部评估需要两周内完成。
3、明确公司人力资源部门的功能
100人以上的企业，1名人力专员，每增加100人，增加1名。
人力资源部门的功能：招聘任用、训练发展、绩效评估、薪资福利、劳资关系
部门经理工作重点是配合实现上述功能。
招聘任用：如何找合适的人，学习面谈技巧
培训：提交培训需求，部门内部建立培训体系，建立业务技术的知识库
薪酬：代表公司看行业内的薪酬市场状况，将信息汇总带回，请人力帮忙解决
劳资关系：良好的职场氛围留住人
4、了解公司对部门人力资源管理的要求
1）管理好公司的资产—员工：选、训、育、用、留、退
部门经理让员工资产实现增值，就达到了公司对部门人力资源管理的要求
2）尊重人力资源专业性的规章
5、明确人力资源部门能给予的资源
1）提供全方位的人力资源服务，人员问题提供解决方案
2）分析部门人力资源书，发现问题并提出解决方法
3）协助团队规划，制定和制定人员成长计划和人才梯队建设
4）配合部门通过培训、绩效、激励等机制代称组织及人员的绩效目标
5）推动团队文化建设，增强员工归属感和团队凝聚力
6）理解和沟通组织变化，影响和推动团队升级
第三章：部门经理的日常人力资源管理
严厉型：紧张凝重的氛围，压力大，士气不高
人性化+纪律是日常人力资源管理的第一要务。
具体措施：如弹性化工作考勤、居家办公、缓解压力等
1）掌握员工基本资料
2）掌握员工日常交往情况
3）掌握员工个性与喜好
1）部门内部会议指导时间：留出员工发问时间，提问题，问题指导。
2）日常工作中随时指导
3）有爱心，耐心来指导
1）注意态度：不是当场给难看，私下及时修正
2）注意解决问题的方法及预防方式：避免重复出现
3）坚持对企业有利的原则：企业利益为前提，公平原则
1）合理分配业务量，能者多劳，薪酬福利补偿；
下篇：部门经理人力资源专业技能培育
1）明确人力配备现状：高中低三分法；人员配备是否符合工作需求；能做的列出来，不能做的也列出来；
2）列表分析部门工作情况：已做的事情和未做的事情
1）问题分析：为了实现目标，所需的人员配备
3、如何将未来目标与人力计划结合
1）企业需求与人力评估：研究和确定未来企业的需求，达到未来目标，对人力做评估。不能盲目增加人员。
2）企业发展与员工成长
企业人力规划分析：
1）开创期：求生存和人力弹性
重金礼聘、请高手帮忙打江山阶段，人力运用注重弹性。
2）成长期：循序渐进、计划完整
企业有了基本架构，可制定完整的人力计划方案，在外部、内部运用人力。
3）成熟期：稳定建立、调整改善
人力运用极大化，论调工作的机制完成
4）衰退期：人力过剩、进行重整
重整或缩编：挑选留下的人才；明确必须离开企业的人；
1）确定企业发展方向及营运方针
2）企业人力资源管理政策说明
3）内外部人力市场分析
4）拟定当年度人力计划
1）确定核心人力及其数量
一般企业，市场营销部门和生产技术部门是核心部门。
通行的国际标准，核心人力要占到公司总数的15-20%。国内一些高科技企业，核心人力的占比超过20%上限。
加强员工了解，部门需要哪些技术和能力，哪些人员掌握
3）如何对待和运用核心人力和非核心人力
协调者，不能一味偏袒。注重两者的互动与沟通。
1）工作时段的划分：淡旺季
2）人力运用的弹性：弹性人力运用
1）人才租赁：外包、实习
2）成本问题：弹性人员成本低
1）如何增加收益：提高工作积极性和工作技能
2）如何降低成本：非核心人力弹性化方法
1）确定人员需求情况：提前制定人力计划
2）提出需求的规格标准：岗位说明书及人力规格标准
3）招聘人员需要的时间：
据经验，一般基层需要1个月左右的招聘时间；高级管理者3个月。
另，还需要考虑招聘职位是否热门，热门职位需要的时间相对长；本企业情况如何，有无竞争优势。
1）内部沟通：部门经理配合行政流程。
面试前，先在人力筛选的建立上筛选，确定应聘者人选，通知。
人力部门筛选是初步、基本条件的审查，部门经理审查的中心是核对专长、经验等专业性方面的准确性、可靠性。
2）决定面谈次数
基层工作人员不要超过三次。
面谈人数：招聘名额，黄金比例是3：1
1）熟悉简历：重点用红笔标识。标识越多，符合度越高。
2）选择面谈问题：常规性问题、专业知识、问题库
3）确定面谈目的：了解市场行情，了解竞争对手状况。
4）面试时间预估：一般职位30-40分钟。高级经理1-1.5小时。
2）应聘者自我介绍
4）提出与工作内容与专业相关问题
5）提出互动题：面试官心情平稳沉着
6）告知何时得到通知
7）感谢并圆满结束
不合适的对象，时间也不宜太短，15分钟结束面谈较为合适。
曾经完成的成功的项目或活动，成功原因？
对公司产品感觉如何？为什么？
如果承担工作，会怎样加强学习？
一是考验临场反应，二是看处理问题的步骤流程。
挑选最合适的，非最优秀的。
新人入职危险期：第一天除了报道什么也没干，没人理，不知道将来干什么
介绍新员工；
为员工确定工作指导员；
为新员工制定工作学习日程表：第一周，甚至第一年的培训计划。
教会新员工与其他同事及时沟通：部门同事、工作上有联系的同事，合作部门的同事
建立培训体系步骤：
1）提出各项职位需要的专业技能
2）确定重点培训对象
5）调动员工的学习意愿：强调不只是福利，还是责任和义务；培训与绩效考核挂钩
目标-执行-考评-奖惩
1）部门经理在绩效考核中的职责
部门绩效考评结果就是部门经理绩效考评结果。
前提是可以依据的目标。
目标设定要求部门经理与员工相结合。
2）层层制定工作目标
部门目标确定后，每个员工的目标设定是比较困难的。
追踪进度的方法：三明治会议记录追踪法
三明治会议记录追踪法是指凡是工作计划与落地执行必须靠不断滚动循环的严格追踪记录，让一切在阳光下检视。似乎用此方法，须记住：凡是会议议一定要记录。会议记录由几部分构成：①上次会议的执行情况：这段时间的工作状况，是否完成，有哪些问题，问题原因，需要支持的项目。②本次会议讨论的内容：针对第一部分内容，做沟通，寻求解决方案，调整工作方针；③本次会议的工作分配情况：未来一个月的工作分配，具体项目的负责人，完成期限，标准要求都做好规定。
1）目标确定：项目不宜太多，6个目标为上限，多了焦点分散。
2）目标的顺序：重要程度优先级
3）目标的可行性：目标具有可行性
3、部门经理与人力资源部门的配合
1）重结果，还是重过程：只看结果是危险的，
2）重员工认同，还是重经理认同：员工达标是敏感话题，部门经理可以建议，但不宜直接承诺。
3）重团队精神，还是重个人表现：绩效评估的重心是部门绩效，而不是培养明星员工。
每个员工都要接受客户、经理、同事三方面的考核，加上部门员工对经理的考核，成为360度考核法。
部门经理的薪酬工作只有两个方面：对上级搜集提供数据，对下级建立部门内部的薪资公平。
部门经理只有建议权。
搜集资料的准确性与及时性：公平的薪酬制度，真正了解市场行情的是部门经理。
2）制定能力薪酬：工龄工资在薪酬重只占到10%左右。80%及以上是个人能力和贡献来衡量。
3）调节时间差：薪资倒挂。老员工调薪补偿；新员工减少调薪。
4）公平调薪：每个人调同样的幅度，是不正常的
1）一般奖金的设计
调薪是长期的成本负担，奖金则是一次性的作业处理。
尽量用一次性的奖金处理，不会加重企业负担。长期考虑或与员工升迁有关，可以用调薪方式。
小结：在薪酬方面，部门经理需要对得起员工，对得起公司；涉及调整薪资，让员工知道以能力和贡献为标准。
1）加强沟通管理：指导者、教练角色；照顾者、协助者角色；规则、成就感来激励他们；
2）建立良好的申诉系统：部门经理是公司和员工的桥梁；部门经理要善于调节员工间的冲突。
企业内部的竞争以提高竞争者的总体水平为最终目的。
2）部门经理的协调任务
1）请辞职者提出改进意见
2）离职面谈不宜在公司内部进行。
3）员工被辞退：避免冲突、顺水人情、完整记录
李某是一家生产制造型企业的新晋主管，上任后，便发现了一个问题，由于近几年制造型企业员工流动率很大，所以经常有新员工加入。但新员工培训上岗后，在一段时间出现会生产线速度下降、次品率增加，由此带来的成本上升让李某觉得很苦恼，领导也希望李某尽快拿出解决方案，比如在减少由于新员工上岗导致公司产品质量有波动。
为此，公司内部有人建议，想办法控制好新员工的生产过程，提出明确量化要求和奖惩机制，同时让老员工加强对新员工的带教和工作监控，减少因为技术不熟等原因出现的问题。但真的能从根源上解决所有问题吗?
在了解到详细情况后，笔者认为，新晋主管特别是从普通员工变为管理者后，最容易犯的错误就是头痛医头，脚痛医脚，缺乏多问几个为什么的意识。
在上面案例中，如果这个厂偶尔来新员工，这个问题就可以按照原有体系的操作办法开展，加强培训和监督即可，或者说这种现象出现也算正常。如果已经连续出现这个问题，新员工也成为一种周期性的破坏因素的时候，管理者就应该多问几个为什么了。为什么新员工总是出现?为什么新员工培训合格上岗后还是存在问题?为什么现有的管理流程中没有解决这个问题的方法?
这样不断深入挖掘，管理者就会发现，不是新员工的问题，而是管理体系的问题。原有的管理体系是按照员工基本固定的情况设计的，现在改为周期性地出现新员工以后，原有的体系、规则和流程都需要改进。在改进中不断修订预控计划、完善游戏规则，例如新员工技能训练是否要分级考核，是否要适当减缓和控制生产线的速度，老员工和新员工如何配合以减少堆积和堵塞，是否有降低员工离职率的办法?……
管理者只有把更多的时间放在不断调整管理体系、规则和流程上，不断琢磨如何让这些条件更加满足现实情况的需求，保持或者持续改善整体的业绩，提高效率。而这个的重要前提，就是遇事多问为什么，不要想着过去对现在就一定对，头痛医头脚痛医脚只会让你越忙越乱，越忙越累!
最近和一位做主管的朋友聊天，在谈到部门管理时，他很自豪地说：我们部门很团结，执行力也很强，不管有什么事大家都一起上。
听到这里，我不禁感叹，许多新晋主管都以自己的执行力强自居，所以在刚做主管的时候，也还是喜欢处处充当技术大拿，关键时刻做救火员、堵*口，心里想着，只要能把这个任务完成，大家一起上也没什么。
而在现实情况中，主管的主要工作并不是完成一件一件的任务，主管和员工最大的区别，就在于员工只有自己，主管有一个团队可调配，所以新晋主管首先要学会了解自己的团队，思考如何让这个团队的整体工作效率和配合效果达到最好。
团队成员是主管手中最重要的资源，如何做到资源运用合理，紧急状况下有人可用，危机情况下有人可信，这些都是需要主管自己去慢慢调配和积累的，如果只是整天埋头于完成一件一件的任务，甚至只是忙于亲自上阵，这个主管都是不称职的。
从实际经验来看，优秀的基层主管是可以非常轻松的，远不像很多人想的那样每天又当爹又当妈那样辛苦。他们花费更多精力去从人岗匹配的角度思考整个团队的统筹规划，力争做到人尽其才物尽其用，不刻板地遵守各司其职、各负其责。
主管只有灵活全面地考虑每个员工的特性和岗位要求，让有能力的人不断找到机会锻炼自己和发挥更多的热量，让能力一般的人能够找到证明自己的舞台，让能力差的人做些力所能及的事，每个团队成员都能够通过完成任务获得个人能力的提升，同时也增强了对团队的依赖和向心力，与此同时，基层主管就变成了一个调度有方的中场核心，随时应对各种情况组织进攻防守，不需要拼命冲刺，也不需要舍命防守，这才是基层主管的最佳境界。
笔者认识一个集团的财务部门经理，他是一年前由于业务能力突出提拔到现在这个岗位。随着公司业务的扩大，他分管人员也从原来的2个增加到8个人。本来以为人多是好事，没想到人多麻烦事也多，总有一些人喜欢私下抱怨公司的制度，薪酬待遇，也有人对你的管理不满意。
时间一长，内部开始滋生一种懒散的氛围，大家工作热情不断降低，很多任务都是差不多就行，对他的命令也是当面一套背后一套，应付为主，不仅影响了本部门的士气，也对其他部门造成了不好的影响。
美国心理学家赫茨伯格在1959年提出双因素理论。赫茨伯格认为：满意的对立面是没有满意而不是不满意;同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。
公司的发展是不断变化的，制度和待遇等也会相应变化，所以单纯的制度和待遇的改变或提升并不会改变目前的不满意状况。
赫茨伯格认为，只有激励因素才能真正起到对员工的激励作用。这些激励因素包括：(1)工作表现机会和工作带来的愉悦;(2)工作上的成就感;(3)由于良好的工作成绩而得到奖励：(4)对未来发展的期望;(5)职务上的责任感。
团队管理中的一项重要工作内容就是调动和激发团队成员积极性，让团队成员在努力完成工作任务的同时，更多地感受到自身价值的体现，最终形成持续的自我激励的内在动力。
一个主管激励团队能力的高低，在一定程度上会直接影响团队的工作效率和绩效，这个恰恰是很多主管最头疼和缺乏的一项，很多主管在团队激励方面存在认识误区：1、认为激励是公司的事，自己没权利改变政策因此对现状无能为力;2、认为激励是人力资源部的事，自己只管搞好部门业务;3、认为激励是一次性的任务，季度或者年终跟员工谈一次话就够了;4、认为激励就是物质回报或者岗位晋升，精神激励没什么用。基于上述误区，主管在团队激励的方式方法上大多比较单一，最终效果也就差强人意，导致主管资历越深部门效率越差干劲儿越差。
从实际管理经经验看，在团队激励方面表现出色的主管，会把日常工作的百分之四十以上的精力用于团队激励，各种形式的日常沟通是了解员工心态、传达公司导。除此之外，针对员工不同的发展诉求，在可协调资源范围内为其提供帮助和支持，让员工在快速成长中得到价值体现。同时通过个人感情的维系和部门内部文化建设，让大家对团队产生较强的依赖性和向心力，时刻以团队整体荣誉为荣，以跟团队一起工作为乐。
持续的团队激励，是团队凝聚力提升的核心，因此，对于主管来说，学会激励团队才算是真正合格，才能达到事半功倍的效果。
有赞扬就应该有批评.在领导的工作中，批评也是一种必要的强化手段，它与表扬是相辅相成的。表扬的话都好说，人都喜欢听好听的，但是批评就未必是每个人都能接受的了。所以，在现实中，总有一些主管，面对下属的错误，不敢批评，怕伤了下属的自尊，破坏了团队的和谐气氛。
由于工作关系，最近和一位新晋升某核电集团技术处处长的朋友聊天，作为单位最年轻的处长，上任伊始便接到一个重要课题，这个课题需要本部门和其他部门的人员一起完成，所以内部他对几个技术骨干委以重任承担此项目。
但项目一开始，他就陆续接到其他部门的抱怨和投诉，认为技术处的人缺乏团队精神，既不分享自己的研究成果也不对别人的研究主动提出建议，对于集体讨论也常常敷衍了事。
他告诉我，被投诉的这几个人都是部门骨干，但同时个性都很强，所以经常出现部门不和的事情。为此，他也很烦，也一直酝酿进行整风，但又怕批评怕伤了他们自尊，而不批评又怕会影响团队的氛围。
批评，伤个人，不批评，伤团队。为此，他是左右为难!
作为同行，我十分同情他的处境，但又对他的某些做法不予认同。与中高层不同，基层主管与员工的接触机会更多，也更容易通过具体任务来发现团队成员的优势和不足，并有更多机会通过引导和培养让其逐渐认识和并改进自身问题。
关键在于成年人不是小学生，基层主管也不是老师，对待下属的错误和不足，如何恰当地指出并让他们乐于接受是非常讲究技巧的。有些主管就因为不知道如何批评而不敢批评，一味纵容或者隐忍，导致员工不断犯错或者始终无法正确认识自己，最终在部门造成赏罚不明善恶不分的局面，既影响了整个部门的风气，对员工本人的发展也不利。
但是拉弓未必真放箭,在批评下属时应该掌握一定的方法与技巧。我们不鼓励对员工的错误和缺点采取直接地训斥和指责甚至是谩骂，这些都会极大地伤害其自尊心和工作热情，甚至导致员工的业绩下滑和流失。比如上面这个问题，有经验的处长处理得就会不同：很多时候，技术人员尤其是搞科研的人还是比较有个性的，不能用对待普通人的方法去对待他们。他们比较佩服的是技术上比他们强的人而不是行政上的权威，因此对待这种情况，我不能用行政权威压制他们，而应该从技术的角度寻找他们的不足并帮助他们解，比如在集体性的研讨会上提出他们目前遇到的一些技术上的难点，请大家讨论，并引导大家找到更好的解决办法和建议，通过这样的做法让他们认识到其他人的价值和集体智慧的力量，同时也让他们认识到自己的不足，我想这样比明确地批评他们会更有用，多来几次，他们慢慢就会改变原来的工作风格，融入团队了。
实际上，优秀的主管最善于把握每个员工的个性特征和风格，并从中发现能够让其愿意为之改变的要素，如物质回报、个人成长、价值提升或是领导同事的肯定和支持等，从而让其产生主动改变的动力。另一方面，主管还要让成员清楚自己的底线和部门的原则，越过红线的人将受到严厉的惩罚。
有奖有罚，赏罚分明。只有建立在原则底线之上的赏罚分明的心理默契关系，才会避免主管与员工关系过度紧张，同时让员工在一个良性地环境中积极改善自身缺点，与团队共同进步。
对于中层管理者来说，上通下达更是一项十分重要的工作。只有沟通好与上级和下级的关系，才能得到上上下下的理解和支持，从而为所在部门完成工作目标、创先争优奠定坚实的基础。
笔者认识一位自升职以来烦恼不断的主管，自他上任以来，部门员工纷纷反映对公司新政策知之甚少，其他部门在干什么也不清楚，只有通过小道消息来了解，对员工稳定性造成了严重影响。同时，兄弟部门也纷纷向上级领导反映，指责他俨然一个民意代表，对公司的管理制度横加指责，对其他部门的工作也是说三道四。
为此，他十分委屈，我为工作经常加班，为什么就得不到下属和大家的理解呢?
其实，在管理中，很多新晋主管都会有一个误区，认为公司的战略决策离他们很远，他们只需要带领团队把手里的活做好就行了。员工有什么意见或者诉求，我就直接传达给上级领导，能解决就解决，不能解决也不能怪我。反过来，上级下发的制度命令，照本宣科地传达给下属，该奖奖，该罚罚，很少考虑自己需要在中间起到转化作用。
而在现实中，企业管理层级越多，信息的传递就越重要。有效的信息传递绝不是简单的当个传声筒，传递信息的过程中，需要每一级主管做深入了解和消化，弄清楚哪些需要贯彻执行哪些是重要参考?如何与部门实际工作相结合。同时，如何向上反馈也是需要技巧的，全文转达或强压民意都不妥当，如何将对公司和员工都有用信息上传，也是各级管理人员需要掌握的一个重要沟通技巧。
基层主管是离员工最近的一层管理人员，也是获取员工信息的第一人，如果员工不能通过上级主管这个渠道顺畅地获取和反馈信息，他就必然会选择或相信其他反馈方式和消息来源，诸如小道消息或采用不理智的方式来表达自己的意愿。
实际上，优秀的基层主管会通过有效的沟通处理好上传和下达两项工作，一方面及时将自己获取的信息加工整理后传达给员工，让员工对公司各方面情况有所了解，增强信心提高士气，树立正确的价值导向，另一方面，也会仔细甄别员工反馈的意见，做好解释说服和沟通工作，再把有价值的信息及时反映给上级和相关部门。实践证明，大部分员工反映的问题都可以在基层主管这里找到答案或者得到解决，只是有些主管一味地依赖上级和公司解决问题，反而使问题越拖越大，最终影响了士气和公司的正常运转。
一般来说，职位越高，权力越大，责任越重，但如何运用好自己手中的权利并承担起相应的责任，是每一个主管必须认真思考的问题。
最近和一位刚提升为总监的朋友聊天，上任伊始，下属主管便请求给予他们一定的费用审批权，为了更好开展工作，经过协商对下属主管在财务上做了一定的授权。但三个月以后，财务经理便向他投诉，反映下其授权属主管不严格执行财务制度，对一些不符合财务规定的费用没有把关直接审批，财务部门提出质疑他们又拒不解释。
为此，他十分苦恼，授权是为了更好的让下属开展工作，为什么最后会出现这样的结果?
从普通员工转变为主管，最大的变化之一就是在公司的行政管理中个人开始被赋予了一些权力，在某些问题上可以发表意见和建议，在部门内部的一些人财物等资源中可以有一定的支配权限。而主管能否正确认识这些权力和运用这些权力，取决于是否清楚地认识到权力背后的责任以及对公司的整个运转的影响。
在实际工作中，很多主管都希望上级多给他一些权力，以便在工作的时能得心应手，如财务报销，有些公司花1分钱都要总裁签字，这显然起不到控制作用而且还大大降低了效率。然而，赋予主管的权限也是一把双刃剑，用的好的认为这个是自己的责任，财务控制流程中自己要把好第一关，并控制不合理的开支，在这种心态下和责任下各项费用支出会变的更加合理和透明，部门员工对于财务制度理解更加清晰和准确，自觉遵守和主动遵守的行为增加。反之，用的不好的认为这个是自己的权力，甚至是给自己的一种待遇和福利，不加控制地滥用，最后的结果就是各种公款消费泛滥。
从实际经验看，主管对权力的使用反映了其对于权力背后所指向的责任，对责任越看重，对权力使用越慎重，反之就会造成权力泛滥和公司制度漏洞百出。
任何一个组织的管理都要综合考虑制度和人两个因素，制度确保无漏洞，而人则要确保各负其责，否则单一的制度管理太过刚性，单一的人来管理则无法提高效率和规模。
所谓一人得道鸡犬升天，许多人被提拔后为巩固自己的地位大肆安插亲信。同样，有人觉得要想巩固好自己的位子，就必须争取并维护好自己部门员工的利益，护短和争功的`情况都有，其实这个做法是非常要不得的。
作为新晋主管，常常会通过给员工争取更多利益的方式来获取大家的信任和支持，这种做法本无可厚非，但如果这种做法是以牺牲其他部门甚至全局利益为代价，就会引起部门间的对立，并导致其他部门群起效仿，最终形成山头主义和拉帮结派的不良风气。
因为工作关系，笔者最近和一位老总聊到这个话题，他最近刚提拔了一位部门主管，可半年不到，就麻烦一大堆，最突出的问题就是，他做了主管以后，好像自己就成了员工的代言人，见到领导就说他的员工多累多辛苦，天天吵着给他的人加工资发奖金。而且在部门合作中，动不动就指责其他部门员工欺负他的人，好几个部门的主管找到向投诉，说他只想着自己部门的人少干活多拿钱，不管别人死活。
为此，这位老总很郁闷，提拔前他是一个责任心强、待人友善的员工，深得同事和领导喜爱，怎么一提为主管就变成这样了?
在现代企业管理中，纵向与横向间的合作越来越重要，企业越来越希望打破部门墙的阻隔，让流程运转更加流畅和高效，因此主管的作用是促进合作和分工更加科学，而不是人为设置障碍，刻意与众不同。过分强调本部门的员工利益和工作表现，不仅不利于与其他部门合作，对本部门员工的心态管理和心理预期管理也不好，员工会逐渐养成凡事找主管的习惯，依赖主管去推脱责任、索取更多利益和协调工作，主管慢慢就成了员工的炮筒，哪里有障碍就推出来往哪里打，不愿意自己去协调和沟通，久而久之，别人也会觉得这个部门拉山头，搞帮派，只管自己部门吃饱，不管他人死活的主管是不能长久的。
优秀的主管在面临部门间矛盾时，首先会考虑主动沟通，与其他部门沟通分析产生矛盾或分歧的原因，从更有利于推进工作的角度出发商讨解决办法;在处理部门间关系的时候，也会更多鼓励本部门员工与其他部门员工建立着眼于长远的合作关系，不仅是工作上也要在私下处理好个人关系，最大程度在员工层面处理好工作，尽量不走领导协调的路线;在面对部门员工利益问题是，更多站在公司的角度，从有利于公司整体员工管理的目标出发，从公司的用人导向出发，合理奖惩。这样的主管，员工认为可信，同级认为可信，领导才认为可靠。
企业吸引精英加盟因素不外乎三点：第一，企业所属行业发展状况和前景;第二，企业是否有完善的机制和良好的企业文化;第三，各管理层的个人魅力。前两点都比较容易理解，在第三点中，就需要各管理层不断努力来达到对人才的保留和吸引。
因为工作原因，最近和一位公司的老总聊天，公司依靠在产品和技术方面的领先优势快速占领了市场，短短几年就成为行业先锋，但是也是由于这个原因，公司也成为了行业新进公司和后起公司挖人的焦点，而且这种现象最近一年愈演愈烈。
经过和几个离职人员的面谈，他发现大家大多抱怨的不是报酬问题，而多是跟自己的直接主管有关，比如不能给他们更具挑战性的工作，缺乏培养他们的意识，害怕他们超越自己而对技术有所保留等等!
据美国著名社会学家盖洛普调查发现：65%离职者其实是想离开自己上司。而具体原因又无外乎几种：主管脾气秉性太奇怪，无法相处，这种属于极少数情况;主管对管理方法不当，太严厉或者太宽松;主管只管用人，不给下属创造发展通道和发展机会;主管压人，害怕下属超越自己，不愿传授更多技术诀窍或者提升技巧，与下属争功。凡此种种，归结到一处，主管在日常管理中，没有意识到下属的期望到底是什么，把下属当孩子、梯子或者傻子。而实际上职场中的人都是有自己的期望的，这种期望主要就体现在如何证明和实现自己的价值，反映到表面就是对待遇、工作环境和条件、晋升机会、认同感、人际关系、创新与创造等多个方面的重视。如果这些东西不能从主管那里得到支持和满足，他们就会对工作失去热情和主动性，久而久之，怠工、跳槽和辞职就是顺理成章的了。因此主管在日常管理中，如果不能有效地管理好下属的期望，就无法有效留人。
在实际工作中，优秀的主管会将大部分管理时间放在甄别和分析下属的期望上，通过识别下属阶段性和长期性期望，想办法帮助其实现相应期望，并提供有利的环境和条件帮助下属在公司健康成长。如此一来，在实现个人价值的同时，也为公司创造了最大价值。当然，也不是所有的下属都能留住，有些价值观确实无法吻合和引导的，期望与能力无法匹配的，主管可能也只能适时放弃，不必花太多心思，所谓强扭的瓜不甜。
同时，优秀主管也会把推荐和培养自己的接班人作为自己的重要工作，以备不时之需。不管一个主管的业绩多优秀，如果他没有按照公司的要求在规定时间内培养和推荐合格的接班人，他的业绩仍然不能受到认可，他本人也没有晋升机会，我相信经过一段时间的调整，这些主管会想办法改变这种观念的。
1、01活动概要/ Activity summary
2、杭州遥望网络科技有限公司成立于2010年11月，是国内领先的综合性数字营销服务提供商之一。公司以“科技简化工作，产品美化生活”为愿景，通过自研数字营销服务平台及产品体系构建，深度整合互联网及移动互联网端媒体与内容资源，为个人与企业用户提供优质的数字内容服务。
3、德鲁克说：管理不在于“知”，而在于“行”。社会经济日新月异，企业形势发展迅猛，越来越多昔日的技术能手、业务骨干，因企业发展的需要而从业务精英提升到管理岗位后，他们虽然有管理意识但缺乏管理思维，管事带人的成效不佳，容易出现事情没做好、人员留不住、团队不报团的现象。进而，使得常常面对以下挑战：
4、专业上，十分的留恋，一遇到具体工作就亲力亲为；工作上，总有做不完的事情，总是很忙很累，倍感压力；角色上，搞不清自己的位置，该做的事情常没做，不该说的话却常说；对下级，分配工作或提要求的时候常遇到障碍，不能有效调动下属的积极性；对上级，领导分配的工作，把握不住关键需求，不懂科学的管理工作方法；对同级，不会建立有效的关系，及跨部门配合方式，导致协作中常出现困难；对自己，不会系统提升管理技能，遇事总是被动应对，急需掌握新的学习方法。
5、面对如上挑战作为一名从技术/业务能手或技术骨干晋升为团队管理者的“新人”来说，必须要解决如上问题才能带领团队完成既定目标，这也是本次学习的重点！
6、 02课程结构/ Curriculum structure
7、核心在于帮助新任管理者从管理的系统思维逻辑出发，建立管理信心和自我认知，激发管理人员自我管理与改善的意识，明晰转型突破的平衡点，掌握管理者带队育人应具备的管理理念和管理方法，减少管理失误，提高管理效率，适应市场竞争形势和组织发展要求，增强并提升企业核心竞争力。
8、转身份·管理者角色认知；建团队·高绩效团队打造
9、带团队·高绩效团队管理；拿结果·高效工作八步法
10、 03现场回顾 / Site review
11、老师讲所授课程内容都来自于企业的实践经验，无论是方法论还是具体的实操工具都仅仅围绕注重实战、实用、实效的核心思路来进行辅导，课程内容的丰富度与逻辑性能够紧紧抓住每个同学的思维。
12、在整个学习过程中，老师非常采用互动、故事、案例研讨的方式来进行授课，同时，学员们积极热情，踊跃参与在每一个环节，始终保持高昂的学习状态。让学员在轻松、互动的氛围中有效吸收知识，达成学以致用的效果。
13、 04导师介绍 / Introduction of tutor
14、杭州石屹企业管理咨询有限公司战略合作讲师，中英文双语授课讲师、获武汉大学硕士学位、北京师范大学管理学博士、中山大学管理学院、华南理工大学、暨南大学、中国矿业大学EDP及EMBA班客座讲师。
15、曾任华为技术项目经理、总监；中兴通讯学院科长、部长、总监、资深管理咨询师等职务。冯老师老师潜心于行业企业管理和发展的研究，并实践于团队建立与管理、领导力艺术及沟通训练等领域。
16、 05 成长锦囊 / Growth tips
17、新晋管理者，是什么让你如此心累？【继任者——新任管理者的18堂转型课】 3大维度9个模块18个管理新知11位中层管理培养专家、20余年管理实战经验与心得聚焦最核心问题，以“解决问题”为导向，带给管理者最有用的管理干货！
